کشتی گیری با کلمات / بحثی پیرامون اینکه که را و چرا یک نفر را استخدام کنیم

متن هایی که در زیر می آید در یک گروه تلگرامی مورد بحث واقع شده و به سبب اهمیت موضوع، ترجیح دادم در جایی ثبت و ضبط بشود. به هر حال متن های ما پیش گوگل بماند بهتر است از اینکه توی کانال ها و گروه ها گم و گور شود:

محمد مهدی: 

ميخواستم يه نيرو بگيرم.اون موقع كه كاله امل بودم. باور كنيد طرف فرق ليسانس امير كبير بود. نميتونست با اكسل كار كنه. نگرفتيمش. ولي يكي بود دانشگاه ازاد امل خونده بود. اكسلش خوب بود. اونو گرفتيم. ميخوام بگم اين همه زحمت بكشن دوستان و مدركشونو بگيرن. ولي تويه مصاحبه، خيلي راحت رد ميشن

دکتر:

دمک حار😎
قربون دهنت. من اینارو صدبار تو کلاس میگم ولی گوش نمیکنند😢😔

هادی:

این بحثی است که نمیشه با نگاه سطحی بهش نگاه کرد

همین اولش میگم که درسته آدم باید در طول تحصیل به انواع مهارت ها متصوف بشه ولی همه ی ماجرا استخدام این نیست

به نظرم در استخدام هر فردی یک قابلیت مهم همیشه توسط کارفرما ها نادیده گرفته میشه اونم قابلیت delivery اون طرف هست
مهم نیست یک نفر اکسل بلده یا نه، مهم اینه که چقدر سریع می تونه یاد بگیره و می تونه نتایج با قابلیت اطمینان بالا به مدیرش ارائه بده

به نظر من کسی که تونسته یک بار حداقل در بعد درسی، نتیجه ی مطلوبی بگیره بهتر از کسی هست که اکسل رو دست و پا شکسته بلده چون اگه نیاز باشه، اون طرف سریع یاد می گیره. یاد گرفتن چهار تا فرمول نویسی کاری نداره. مهم شخصیت اون آدم هست

دوستی دارم که توی امیرکبیر برق خونده بود، بعد سوییچ کرد به صنایع امیرکبیر حالا هم داره IT شریف میخونه
یه کاری بود نیاز بود پایگاه داده و انبار داده رو یاد بگیره، دو هفته ای یاد گرفت

من خودم باشم ترجیح می دم آدم تخته سفیدی استخدام کنم و خودم پرش کنم وقتی میدونم نرخ یادگیری اش بالاست و میشه روی نتایجش شرط بست تا اینکه فردی رو بگیرم که عادت کرده به ارائه ی نتایج متوسط ولو با رزومه ی قوی تر

میلاد:

بنده با نظر شما هم موافقم هم مخالف.دلیل مخالفتم این هست شاید یک سازمان وقت نداره به یک نیرو از صفر آموزش بده

هادی:

همین اشتباهی است که 99 درصد سازمان های ایرانی گرفتارشن
فکر می کنند آدم آموزش دیده باید استخدام کنن چون وقت ندارن دیگه برای نیروشون آموزشی بدن. یا می ترسن آموزش بدن و بعد اون ترکشون کنه و همین میشه که کمیت مهارت ها همیشه می لنگه در سازمان ها

وقتی که همه ی دنیا جار می زنه آموزش را پایانی نیست، یعنی خود اون مدیر محترم هم باید یاد بگیره
این طوری شبهه ای که گفتید خود به خود رفع میشه چون باید آموزش دائمی و مستمر باشه

تعریف سازمان یادگیرنده رو از کتاب پنجمین فرمان بخونید
باشد که رستگار شویم جمیعا

مهسا:

کاملا با حرفای شما موافقم آقای آقازاده (هادی)👌👌👌

دکتر:

فرمایشات عزیزان را باید در عمل سنجید. در ایران متاسفانه حلقه های گمشده ای در صنعت داریم… سندیکاهای حمل و نقل، مراکز کارورزی جدی، و استفاده نکردن از درس آموخته ها…. معمولا کارخانجات ما همیشه همه چیز را از اول اختراع میکنند و همیشه نیز در عجله هستند. برای همین فرد محور میشوند و روی قابلیتهای فردی بجای فرایندهای مناسب استوارند…. لذا باید ببینیم که در کجا استفاده میکنیم. البته مدیریت منابع انسانی در ایران خیلی پیچیده تر از جاهای دیگر است…

من 4 سال در شرکت … بودم. پیشرفته ترین دوره ها را حتی با مدرسان خارجی برای همکاران گذاشتیم. بعد از نیمه تعطیل شدن دسا، نزدیک به 50 نفر از دسا جذب … شدند. برخی خیلی موفق شدند و برخی اخراج!!! شدند. هر دو در یک شهر هم بودند….

مهدی:

هادی جان اینکه فردی قدرت یادگیری بالاتری داشته باشه قطعا مزیت و اولویت در بکارگیری داره ولی تخته سفید بدرد هیچ سازمانی نمیخوره، تخته سفید باید نتیجش رو در بهترین حالت سه سال بعد (بر اساس best practice جهانی) بگیری یه کارشناس ماهر تحویل بگیری، ولی وقتی سازمانی اطلاعیه استخدام میده و حداقلهای مهارتی و سنی و تحصیلاتی رو با شرح شغل میگه قطعا و حتما کارشناس با مهارت میخواد، در حال حاضر علت اینکه هر شرکتی برای استخدام سه سال سابقه میخواد هدفش اینه شما تخته سفید نباشی
در ضمن آموزش برای توانمندسازی همواره ادامه خواهد داشت
من شخصا ۴سال و نیم هست تو دفتر مرکزی… هستم و ۲ سالم آموزش و توسعه منابع انسانی دانشگاه … بودم و هستم (هر دوجا همزمان هستم) بحث اموزش رو با دانشجوی فارغ التحصیل بدون مهارت نباید اشتباه گرفت

هادی:

ممنونم از دکتر

ببینید بحث من سر ارائه ی نتایج عالی است

من خوب بودن رو در مقابل عالی بودن قرار میدم و میگم ترجیح میدم کسی رو استخدام کنم که مسیر عالی بودن رو یاد گرفته
حتی در یک حوزه ی دیگر
آدمی که یاد گرفته متوسط باشه، در واقع همیشه هم متوسط خواهد بود
حالا شما بگو سه سال سابقه کار داره و شونصد سال تجربه
تجربه ی مثلا دور زدن یک سازمان، لزوما تجربه ی خوبی نیست

من از شما می پرسم
معیارتون برای اینکه یه نفره اکسل رو بلده چیه؟
اینکه ماکرو و اینا رو مثلا بلد باشه؟
گمان نکنم یک آدم با همتی متوسط به بالا، بیشتر از یکی دو ماه زمان برای یادگرفتنش لازم داشته باشه

سه سال ماجرایی است غریب که بحثش در این مقال نمی گنجه.

و نکته ی بعد اینکه کسی که یاد گرفته نتایج قوی ارائه بده معمولا متصوف به یکی دو تا مهارت خوب هم هست

نمیخوام بحث بکنم فقط میخوام بگم صرف یادگیری چند مهارت کافی نیست
شخصیت رو باید استخدام کرد

بازم ارجاع میدم به بزرگان مدیریت
کتاب راسل ایکاف با عنوان «برنامه ریزی تعاملی» رو با نیت قربه الی الله بخونید
مخصوصا بحث رشد و توسعه اش رو

کمی میشه به ساختارهای جاافتاده ی لزوما نه درست کار در ایران هم نگاه چپکی کرد
شاید مقدمه ای باشد بر طرحی نو در انداختن
مخصوصا اینکه پارادایم ها به سمت استارت آپ هاست

باقی بقایتان

از بزرگان جمع پوزش میخوام

مهدی:

در کتاب سازمان یادگیرنده به خوبی بحث یادگیری رو زمانی میدونه که شما اون تجربه رو درک کرده باشید

هادی:

بیست مهارتِ مهمی که سازمان ملل منتشر کرده رو بخونید
گمان نکنم یکی اش مربوط به نرم افزار خاصی باشد

چند نفر از ما می دانیم «تفکر انتقادی» چیست؟
اینم مهارته که برآمده از شخصیت آدم هاست

البته حقیر به اکسل ارادت خاصی دارم😉

بازم پوزش
یا علی

مهدی:

هادی جان خلط مبحث نشه، اونهایی که شما میگی رو ما رد نکردیم و نگفتیم کسی آمورش نمیخواد خوشبختانه هم کتاب سازمان یادگیرنده رو مطالعه کردم و هم برنامه ریزی تعاملی و بازافرینی سازمان راسل ایکاف رو و کاملا تایید میکنم صحبتهاتون ولی شما چجوری میفهمی یکی که تجربه کاری نداره و به قول شما سفید سفید هست از قدرت برنامه ریزی تعاملی، تفکر سیستمی، قدرت کار تیمی بهره مند هست یا نه، صد در صد میگم مصاحبه های استاندارد هم نمیتونن به این مهارت ها پاسخ بدن

همین الان یونیلور و دنون دارن برای حل این مشکل دوره های خاصی رو میزارن تا استعدادها رو اموزش بدن و بعد استخدادم کنند

دکتر:

هادی جان 20 مهارت چیه؟ من ندیدم جایی. اگر داری بفرست

این هادی ماشالله همیشه بغچه اش پره ولی رو نمیکنه😎 آقا بگو دانسته های خودتو تا ما استفاده کنیم…

هادی:

مهارت های برتر

نمونه اش همین

البته این 10 تاست

احتمالا دوستان موارد مشابه ای هم دیده اند

هادی:

اختیار دارید آقای دکتر
نظر لطفتونه

میگن توی جهنم یه بویی هست همه از دستش شاکی…
بوی عالم بی عمل هست

شاعر هم میگه

هادیا گرچه سخن دان و مصالح گویی
به عمل کار برآید به سخندانی نیست

و من اصلا در شعر بالا تحریفی ایجاد نکرده ام☺️☺️

سعید:

تعریف سواد از نظر سازمان جهانی یونسکو :

تعريف كلاسيك سواد، توانايی خواندن و نوشتن است

اما بر اساس تعريف يونسكو، شخص با سواد فردی است که تمام پارامترها زير را در خود دارا است

١- سواد عاطفی
توانايی برقراری روابط عاطفی با خانواده، همکاران. مشتریان. رقباو دوستان، به نحوی شایسته.

٢- سواد ارتباطی
توانايی برقراری ارتباط و تعامل با تمامی اعضای جامعه، شامل آداب معاشرت و روابط اجتماعی بهینه.

٣- سواد مالی
توانايی مديريت اقتصادی درآمد، یعنی دانش گردش تقدینگی، سرمايه گذاری، و مديريت هزینه.

٤- سواد رسانه
اين كه بدانيم كدام خبر رسانه ها معتبر و كدام نا معتبر است. یعنی توانايی تشخيص راستی و درستی اخبار و ديگر پيام های رسانه ای

٥- سواد آموزش و پرورش
توانايی تربيت فرزندان شایسته و برنامه ریزی برای آموزش و پرورش کارکنان بایسته

٦- سواد رايانه
توانايی استفاده از مهارت های هفت گانه ی رايانه یا ICDL،
شامل مفاهيم پايه ی فن آوری اطلاعات و ارتباطات، استفاده از رايانه، مديريت فايل ها، واژه پردازی و …

امروز، در قرن بیست و یکم، داشتن سواد خواندن و نوشتن، یا حتى اخذ مدرک دانشگاهی، دال بر با سواد بودن فرد نیست

آموزش های مهارتی برای مدیران و کارشناسان از یک گزینه به یک الزام تبدیل شده است

دکتر:

چقدر دانش و هوش اجتماعی و ارتباطی مهمه…

و همچنین جایگاه تفکر و ذهن…

سعید:

نحوه تعامل و ارتباط با افراد در هر سازماني به نظر بنده از مهمترين نكات در ارزيابي افراده،يعني نحوه بيان درخواست ها و انتفادات و پيشنهادات

میلاد:

یک تجربه خدمتتون عرض کنم.یک جای اداری بود .اون سازمان ۳تا کارشناس استخدام کرد.اون دونفر فوق لیسانس و یک نفر لیسانس.بعد دو نفر فوق لیسانس یک ماه آموزش دیدن و فرد لیسانس ۱روز فقط سیستم به ایشون توضیح داده شد.به یک هفته نرسید فرد لیسانس از لحاظ کاری و عمل از اون دو نفر با اختلاف بهتر شد و کارایی تر.قابل عرض است فرد لیسانس سابقه کاری مرتبط با اون کار داشت
عذر میخوام در محضر بزرگان زیاده گویی کردم🌹🌹🌹

مهسا:

جسارتا شاید اون اشخاص با مدرک فوق لیسانس توانایی کافی رو نداشتن!!

میلاد:

نفرمایید.به نظر بنده چون فرد لیسانس سابقه داشت زودتر پیشرفت کرد و با سیستم سازگار شد.پس سابقه می تواند از مدرک زمان هایی مهمتر باشد

مهسا:

مخالفم.بنده جایی مشغول ب کار شدم بدون هیچ سابقه ای.سه ماه آموزشی واسم گذاشتن ک خود سرپرست دید ی هفته راه افتادم و مسئولیتو ب من واگذار کردن.و من جایگزین فردی شدم ک چهار سال سابقه تو اون شرکت داشت.ولی تو اولین جلسه با حضور سرپرستان و هیات مدیره، تمام سرپرستان اعلام کردند ک خیلی زود جای اون اقا رو گرفتم.من جزو مورد استثنا نبودم.خیلی از دوستان من هم با اموزشی شروع کردند.

توضیح: اظهار نظرهای مربوط به هادی مال بنده است

شما خودتون بی زحمت حدیث مفصل بخوانید از این مجمل

قضاوت با شما. شما می توانید از این نظرات را به نظام سلامت نیز ربط دهید.

پست های مرتبط

ما قسم خورده ایم/ پزشکی متعهد و بقیه ی ماجراها

دیشب مثل هرشبِ روزهای زوج، داشتم از ورزش برمی گشتم که دیدم چند نفری دور یک آدم ولو شده روی زمین، جمع شده اند. اولش فکر کردم طرف حالش خراب شده ولی نزدیک تر که شدم دیدم یک آقایی دارد تنفس مصنوعی و شوک قلبی بهش می دهد. پاک کپ کرده بودم. نه نفس داشت، نه نبض و نه هیچ چیز دیگر. فقط یک کیف قرمز رنگی داشت. قیافه اش به عاقل مردهایی می خورد که 50 راه رد کرده اند. معتاد؟ نمی دانم نپرس. سنگ کوب؟ این را هم نمی دانم؟ اصلا چرا باید پرسید؟ باید نجاتش داد. هر که و هرچه که هست.

سبیل هایش پرپشت ولی نامنظم بود و موهایش قرم قاطی از سیاه و سفید. شکمش هم به شدت باد کرده بود. یک نفر داشت با اورژانس صحبت می کرد. ولی خدا راشکر کسی فیلم نمی گرفت. اورژانسی ها هر دفعه یک چیزی می گفتند. بغل پارک نیاوران بود. گروه پالت هم برنامه داشت و قهرا آن دور و بر پر از آدم بود ولی پر از انسان؟ نمی دانم. نپرس تا نگویم خیلی ها بیخیال و عادی از کنار این مرد گذشته بودند و همین آدمی که داشت بهش تنفس مصنوعی می داد به دادش رسیده بود. حالا اگر گربه ای میو میو می کرد… بگذریم… ما هم که بودیم کاری نمی کردیم.

طرف کارش را بلد بود و راهنمایی های اورژانس توی راه گیج ترش کرده بود. وسط ماجرا من هم تیکه ای می اندازم:- باید چهار بار شوک بدهید یک بار تنفس مصنوعی.

همان طور که دارد تنفس می دهد، چپکی نگاهم می کند. یک جور «اگر می توانی بیا خودت انجام بده ی خاصی توی چشم هایش هست»

حرفم را قورت می دهم.

آمبولانس رسیده. چندتایی زیر برانکارد را می گیریم و بلندش می کنیم. گفته اند میت سنگین تر از خودِ زنده ی آدم است. شاید به خاطر روح باشد که حالا نیست. در عالم دو دو تا چهارتا حتی پر کاه هم وزن دارد اما روح را نمی دانم. نپرس تا نگویم از حساب و کتاب ماورالطبیعه چیزی حالیم نیست.

طرف را می برند. پیش شوک دهنده و تنفس دهنده می روم و می گویم:- دمتتان گرم. خیلی کارتان درست است.

می خندد و می گوید:- وظیفه ام بود. پزشکم. ما قسم خورده ایم…

دیگر چیزی نمی گویم. ادامه ی راه را با دویدن برمی گردم و فکرم سخت مشغول است. مشغول عاقبت آن طرف و مشغول حرف این دکتر.

راستش من خودم جگر تنفس مصنوعی دادن و این کارها را نداشتم ولی خوب است که ما هم که کباده ی کار کردن توی نظام سلامت را می کشیم، از این قسم ها بخوریم. قسم بخوریم که با کارمان، بی مزد و بی منت، حداقل دل یک پیر زنی در روستایی دور را خوشحال کنیم با ایده ها و برنامه هایمان، با بهبودهایی که خیال می کنیم بلدیم.

پزشکان امروز را با خرپولی و زیرمیزی و فلان قدر بریز توی حسابم تا عملش کنم و … می شناسند ولی نباید فراموش کرد که همه مثل هم نیستند. انگشت شمار پزشکی شاید این طوری هستند ولی اکثر آنها شریف اند و متعهد. اگر چیزی اشتباه هست، مربوط به ساختار نظام سلامت ایران است نه پزشکان که همه را هم ناراضی کرده حتی خود پزشکان را.

توهین نکنیم بهشان و همه را، پزشک یا غیرپزشک، به یک چشم نبینیم.

فتأمل

پست های مرتبط

مدیریت پروژه در نظام سلامت- قسمت اول

اگر اندکی در رکاب مدیرانِ الاخص از نو دولتی اش باشید و کمی هم گوش هایتان به شنیدن افاضات آنها عادت نکرده باشد که همه چیز را از یکی اش بگیرد و از آن یکی بیرونش بدهید، این عبارت را خیلی زیاد خواهید شنید:- منابع نداریم.

حکما در همان سازمان های دولتی که کار نکردن – هر طور که حساب کنید – بهینه ترین سیاست کاری ممکن برای همه ی افراد اسیر در آن است، شما منابع تمام دنیا را هم بریزید پیش پای مدیران شان باز خواهند گفت کم است و منابع نداریم. اصل آنجاها اصل کار نکردن و پیچیده تر کردن فرآیند های ساده است تا این خیل عظیمی که نان خور این دم و دستگاه هستند، وجودشان به هر نحوی که هست، توجیه شود، شده با اتلاف همان منابع و تنبیه ارباب رجوع. چون اگر کار کردی هزارتا سیم جین می کنند که چرا این طوری و چرا مثلا آن طوری نه و چرا و اَه… اَه… که خراب کردی و گند زدی ولی اگر کار نکنی، باور کنید، تکرار می کنم، باور کنید، کسی نمی آید بگوید چرا کار نمی کنی. یا حداقل می گوید: یک جوری کار نکن که معلوم نشود کار نمی کنی. به همین سادگی.

بنابراین آنجا ها که عرض کردم، دغدغه ی اصلی این است که چه طور این منابع را حیف و میل کنیم که اوضاع همین طور که هست باقی بماند و خدای ناکرده نکند کاری به جلو برود و کارهای ما بیشتر شود.

project-management

اما اگر سروکارتان با سازمان هایی که شیر منابع آنها نه به شیرک های نفت که به قوّه ی عقل و زور بازوهای مدیران و افرادشان وصل شده است، باشد آن گاه معنی واقعی منابع را خواهید دانست و می فهمید معنی واقعی حساب و کتاب و دخل و خرج را. سر یک قِرانش هم اسلحه می کشند.

اینجاست که مدیریت منابع اهمیت پیدا می کند.

وقتی پای منابع به میان می آید، سوال اساسی این است: اولویت های اساسی ما چه چیزهایی هستند که منابع را بیر بیر و یکی یکی به آنها اختصاص دهیم؟
جواب این سوال در استراتژی سازمان متبوع است. حالا چه خیلی شیک و مجلسی بنشینند و کتابچه ی استراتژی تهیه کنند، چه اینکه مدیر برود توی توالت نیم ساعتی چنبره بزند و آینده سازمان را در آنجا ترسیم کند و به عنوان استراتژی انتخاب کند. (دومی فکر کنم بهتر است)

به هر حال مکتوب یا شفاهی یک برداشتی از اولویت ها در همه سازمان ها وجود دارد.

از این مرحله به بعد هر چه هست، همین است که دارم به سادگی هرچه تمام تر می گویم: مدیریت پروژه.

استراتژی یک حرف است. حالا چون شمایید چند تا حرف. از قدیم هم گفته اند که حرف باد هواست. چند تایش توفان هوا.

این شکستن استراتژی کلی و تبدیل آنها به برنامه ها و سپس پروژه های داخل سازمانی است که نشان می دهد چقدر استراتژی شما در عمل به مرز تحقق نزدیک و نزدیک تر می شود بنابراین چه دل تان بخواهد چه نخواهد، که می دانم نمی خواهد، باید با اصول اولیه ی مدیریت و کنترل پروژه در مقیاس کلی اش آشنا باشید و اگر مثل ما سلامّانه ای باشید (یعنی به دنبال سامانه ای یا همان سیستمی فکر کردن در حوزه نظام سلامت باشید)، اصول خاصّه سلامتی اش را در پست های بعدی از ما پیگیر باشید.

در مدیریت پروژه، همه ی حرف ما سر «منابع» است. منابعی که باید به پروژه های اولویت دار ما تخصیص پیدا کند و حالا فرض کنید در حوزه ی سلامت، برای پروژه «قابلاما-ایکس» (الکی مثلا یک پروژه سری دارویی است) یک چندرغاز تومانی پول تخصیص یافته است و به شما گفته شده که همین است که همین است. یک کاری اش بکنید و این پروژه را با موفقیت به سرانجام برسانید.

خب اولین گام و در واقع اولین سوال در مورد مدیریت پروژه این است: از کجا شروع کنم؟

کمی در مورد جواب این سوال فکر کنید تا بخش دوم این مطالب را عن قریب پیشکش کنیم

فتأمل

#هادی_آقازاده

پست های مرتبط

خب آخرش که چه؟/ دکتر محمد جلالی از نحوه تحقیق علمی می گوید

دیروز در سمینار علمی دکتر محمد جلالیِ از دانشگاه MIT و مدرسه کسب و کار Sloan آمده، بودم. ارائه بسیار زیبایی از کار خودشان در حوزه پویاشناسی سیستم ها در آمریکا ارائه کردند و صد البته کلی هم مثال از کاربردهای واقعی تفکر سیستمی و پویاشناسی سیستم ها در نظام سلامت زدند که خودشان باهاش درگیر بودند.
با این ها کاری نیست اما یک بخش خوب کاری که کرده بودند، مربوط می شد به ارزیابی مدل و ارائه نتایج

معمولا همه محقق ها می دانند که هر مدلی نیاز به ارزیابی و ارائه نتایج دارد و همه آنها هم می دانند که این قسمت سمبل پذیرترین قسمت هر تحقیق است. دکتر محمد جلالی قصه ی ما نیز در کار اول شان این دو مورد را خیلی جدی نگرفته بودند و این شده بود که کار تحقیقی چند ساله شان از طرف ژورنال ها ریجکت شده بود اما ایشان کم نیاورده بودند و حالا قسمت جذاب تحقیق شروع شده بود

دکتر محمد جلالی

ایشان در جلسه می گفتند که با این درسِ گرفته شده، بیش از 80 درصد پژوهش شان را صرف ارائه ارزیابی های مختلف و مقایسه آنها از دیدگاه ذی نفعان مختلف کرده بودند و این پایان ماجرا نیست.

گل کار ایشان آنجا بود که پس از اکسپت شدن مقاله ی وزین شان در ژورنال بسیار معتبر، باز ساکت ننشسته بودند و خلاصه ای از مقاله و نتایج اش را در قالب خبری آماده کرده بودند و به سایت هایی مثل Newsweek و Asosiatedpress و … فرستاده بودند و نتیجه اینکه کار ایشان در بین سیاستمداران آمریکا هم بسیار بازتاب پیدا کرده بود و حتی یک سناتور آمریکایی از ایشان دعوت کرده بود تا بیشتر در مورد مسئله صحبت بکنند و …

درسی که ما پژوهشگران ایرانی (از خودم ممنونم که خودم را قاطی پژوهشگران ایرانی کردم.) باید از این کار ایشان یاد بگیریم این است که اصل کار را فراموش نکنید در دو نکته:

یک) همه ما پژوهشگر ها با مدل هایی که ساختیم حال می کنیم اما خودمانیم ها. خیلی حال نمی کنیم این مدل را در بوته آزمایش مثلا دیتاست های مختلف قرار بدهیم و قابلیت Generalization کارمان را بسنجیم.

دو) خب مقاله دادیم. آخرش که چه؟ واقعا مقاله دادن هیچ دردی را دوا نمی کند. بابا جان. سیاست مدار ننه مرده، کارش چیز دیگری است. مقاله علمی سیخی چند است که بیاید خودش بخواند؟ این ماییم که باید خودمان را در قالب آن چیزی که او دوست دارد (خبر در سایت های خبری مثلا) در بیاوریم. حتی جامعه و مردم هم همین هستند. حالا شما بیا بگو من با deep learning زده ام شاخ علم را ترکانده ام. فکر می کنند deep learning فحش است. اگر نزنند تو را، پوزخندی می زنند و با نگاه عاقل اندر سفیه رد می شوند. داخل پارانتر این را هم بگویم خدایی خیلی از استادها هم deep learning را نمی دانند چیست. به یکی از معروف های صنایعی اش گفتم دارم deep learning کار می کنم. گفت آفرین. یعنی می خواهی عمیقا درس هایت را یاد بگیری! آفرین.

حالا بقیه که جای خود دارد.

به یاد بیاریم جمله انیشتین را: اگر نتوانیم چیزی را ساده توضیح بدهیم، پس آن را نفهمیده ایم.

در دنیای امروز به کیلو کیلو مقاله دادن ایرانی ها، دو کیلو سبزی هم نمی دهند. اصل کار Citation کار است یعنی چند نفر کار شما را خوانده اند و به آن ارجاع داده اند. این طور حساب کنیم مثل خیلی از شاخص های اجتماعی مان در ته جدول لیگ دنیا هستیم. Citation با همین کارها به دست می آید.

فتأمل

پست های مرتبط

مدیریت بر مبنای طول نوک دماغ

داشتم فهرست مهمترین مشکلات کسب و کاری ایران را مرور می کردم. لیستی از عوامل که هر کدام به حق مشکلات مبرهن و واضحی هم بودند، آورده شده بود. هر مدیری که تفکر سیستمی نداند، با دیدن این لیست، اولین راه حلی که به ذهنش می رسد، حل کردن یک به یک این مشکلات است. مثلا مشکل تامین مالی مشکل اصلی است با بیشترین فراوانی (احتمالا بر اساس نظرسنجی ها به دست آمده) لذا این مدیر ما تلاش می کند تا این نقیصه را رفع کند و سراغ بعدی برود. حرف حسابش هم این است که باید بر روی یک مسئله تمرکز کند.

مهمترین مشکلات کسب و کار

اما تجربه نشان داده چنین حرکت هایی به هیچ وجه به موفقیت نمی رسد. می دانید چرا؟ چون هر مسئله ای منفک از سایر مسائل نیست. شاید مشکل تامین مالی در نگاه سیستمی به مقررات مالیاتی دولت و یا هر چیز دیگری بستگی داشته باشد که یا در این لیست نیست و یا در رده های پایین تر قرار گرفته است. تعیین این وابستگی است که هنر و علم مدیریت می خواهد. ورنه هر شیر پاکت خورده ای هم می داند که باید بر اساس اولویت ها عمل کند.

در نگاه سیستمی اما، تعامل بین اجزای مسئله مهمتر از خود اجزا هستند طرفه آنکه خود سیستم، دارای خاصیتی است که هیچ کدام از اجزا به تنهایی آن خاصیت را ندارند. لذا کمتر و خیلی هم کمتر پیش می آید که یک جزء، علت تام و اساسی ایجاد مشکل و یا حتی راه حل مسئله باشد. برای حل ریشه ای هر مسئله ای باید تعامل بین اجزای سیستم شناخته شود.

هیچ جزئی از بدن ما قادر نیست به تنهایی ادامه حیات ما را تضمین کند. به همین دلیل ساده، هیچ تک مسئله ای نیست که با حل آن تمام مشکلات حل شود و خبر بد اینکه تمرکز بر حل یک مسئله خاص معمولا باعث بروز مسائل دیگر در بخش های دیگر می شود. این می شود که راه حل دیروز ما، مسئله امروز ما می شود چون تاثیر هر اقدام مان را در سیکل بسته ای که به مسئله خودمان برگردد، بررسی نمی کنیم و تنها اولین اثر اقدام مان که به نوعی نوک بینی مان است را می بینیم.

خب در این بلبشو، راه حل چیست؟

راه حل همان تمرکز بر اولویت اصلی است  و حرکت بر مبنای حل تک تک آنها. منتها با این تفاوت که با هر تغییر در سیستم که ناشی از دستکاری در اولویت موجود است، تاثیر این تغییر بر تمام عناصر و اجزای مسئله مورد بررسی قرار گیرد و به طور مداوم پایش شود.  مثلا تغییر در سیاست های تامین مالی چه تاثیری در نیروی کار، بهداشت، حجاب، بیکاری و … خواهد داشت؟

باز خبر بد این است که ما هرگز قادر نیستیم تمام عناصر و اجزای تشکیل دهنده ی یک مسئله را بشناسیم بنابراین به استفاده از مدل روی می آوریم.

مدل ها همه ی حقیقت نیستند با این حال جنبه های اساسی رفتار سیستم اصلی را نشان می دهند. مدیریت در برخورد با هر چالش باید بر اساس مدل عمل کند نه بر اساس حدس و گمان خود. مدل یعنی یک سری متغیر که رفتار سیستم را بر اساس فلسفه ی خاصی توصیف می کنند. چه این فلسفه بعد ریاضی داشته باشد، چه روان شناختی و چه ترکیبی از آنها.

به بهانه ی عوض شدن شهردار تهران، خوب است به مسئله زیر فکر کنیم:

 راه حل مسئله آلودگی هوا چیست؟ کدام عوامل در آن دخلیل هستند؟ با نگاه سیستمی، راه حل شما برای حل مسئله آلودگی هوا چیست؟

پست های مرتبط

  • 10000
    یک قانون بسیار درستی در عالم وجود و نیز عالم کسب و کار ها هست به نام قانون پارکینسون. به زبان ساده می گوید برای هر کاری، هر چقدر ظرفیت…
  • 10000
    فرض کنید امروز در اخبار می خوانیم عباس کیارستمی بر اثر اشتباه پزشکی جان خود را از دست داد پشت بند این «رویداد»، آقای داریوش مهرجویی به پزشکان فحش می…